「中小企業経営と大企業のそれは、根本的に違う。生きているステージが違うのだ。」というのは、恩師・坂本光司先生の言葉です。中小企業には、中小企業の”やり方””生き残り戦略”があります。逆に、中小企業経営の禁じ手もあります。

中小企業経営で、”やってはならない禁じ手”の代表格は「価格競争」。中小企業経営の基本戦略は「高品質・高価格・高付加価値」戦略だからです。できるだけニッチな市場を狙い、一点突破の特化型戦略がふさわしい。

しかし、大きな落とし穴に気づく必要があります。それは、ニッチを責めるのと特定市場（お客様）に依存することとは全く違うということです。

中小企業経営は、適度な分散戦略が必要不可欠です。特定の市場（お客様）、特定の仕入先・外注先、特定の支援先（金融機関など）…。依存していると、外部環境に大きく左右されます。

特に現在のようなコロナウィルスに影響された緊急経済環境においては、なおさら依存を避けてリスク分散を図りましょう。

市場（お客様）の依存は、B to Bビジネスの場合”連鎖倒産”のリスクがあります。下請け企業のリスクが、その代表例です。

また、ビジネスモデル自体の一本化もリスクが高い。中小企業と言え、複数のビジネスモデルを立ち上げて軌道化する必要があります。

金融機関もそうです。リレーションシップバンキングを、複数の金融機関と展開したほうがベター。

仕入先・外注先も、複数の良好な関係先を構築しておきましょう。関係先のセレクトは損得判断でなく、我が社の理念・価値観にマッチするか、我が社の品質を厳守してくれるかなどの基準で判断していきましょう。