去る9月23日（金）〜25日（日）の３日間で開催された、日本スポーツマスターズ空手道競技。コロナによる実に３年ぶりの開催で、僕も出場してまいりました。

会場は岩手県盛岡市。盛岡県営武道館で行われた熱戦は、生涯忘れられない大会となりました。今回は、３年ぶりということもあり、僕もベスト体重（６４kg）に絞っての出場。練習も今までにない量を取り組みましたし、得意の飛び込み突きを磨き上げて望みました。

出場したのは、男子組手第３部（５０歳〜５４歳）。結果は2回戦で敗退となりましたが、学ぶことが多く、何より他県の選手との交流が嬉しい…そんな大会でした。

おそらくこんな機会でもない限り、岩手県盛岡市を訪れることはないでしょう。

このブログでも何度もマスターズ大会についてはご紹介していますが、この大会は７０歳以上の高齢者による組手競技があります。

僕が知っている長崎の先生は、７８歳。「俺は今が一番強い！」と豪語されます。とてもかっこいい！

この大会は大人の大会。互いに健康に感謝して空手を愉しむ…そんな大人たちが集います。まさに「勝って笑い、負けても笑う…」。

来年は福井市での開催。今回学んだ課題を克服し、来年も是非挑戦したいと思っています！

経営も趣味も、仕事も愉しい方がいい…。愉しめるかどうかは、自分次第…。改めてそんなことを考えた旅になりました。

いや〜それにしても、岩手県はよかところでした。盛岡冷麺、じゃじゃめん…うまかったなあ！

全国各地を転々として開催されるマスターズ大会ならではの、もう一つの楽しみ方です。

営業戦略会議や業績検討会議などに出席する機会があります。出席するたびに思うのですが、勝ち癖や負け癖で大きく業績が分かれるものです。これは、チームだけでなく個人でも言えることですが「どうせ今月も目標未達成…」などと諦めてしまう現象は、百害あって一利なしです。

負け癖のついた組織やチームに共通している現象として、「基本と定石」をきちんと遵守していないという点にあります。また、高すぎる目標を掲げられて、物理的に無理な目標を掲げられている場合もあるもの。

このブログで何度も主張していますが、物理的にまるで届かないような高すぎる目標は、モチベーションを下げるだけです。会計事務所などが提唱する「MAS監査」なるものによくある現象ですが、「目標は高ければ高いほどいい。結果的に達成できなくても肉薄するよう努力するすることが大切」というもの。

単純な経営者は、その一見魅力的なロジックに酔ってしまいます。残念ながら結果は、燦々たるものになる場合が多い。そこには、人間のモチベーションという概念が抜けているからなのです。

人はどのようなことにやる気（モチベーション）を感じますか？それは、「小さな成功体験」を味わった時に他なりません。ですから、目標の立て方によって、負け癖のついた組織になるか勝ち続ける組織になるかの分水嶺になる訳です。

企業経営は、勝負の世界です。モチベーションの高い強い組織を作るためには、目標の立て方や目標達成への運営方法なども注意を払っていく方が断然いいのです。

経営コンサルタント（自称、有資格者含む）が、補助金バブルに沸いているという話。コロナで追い風が吹いている補助金申請ビジネスが、定期顧問契約を主力としない経営コンサルタントの収入源になっていることは間違いないようです。

中小企業診断士として、現場を奔走する専門家から言うと、とても違和感のあるコンサルティング・サービスなのですが、一定のニーズが存在するのも事実。僕が知っている自称コンサルタントや、診断士にもかなり稼いだ方がいらっしゃいます。

前回のブログにて、補助金申請の罠を書いたあとのことです。ある自称コンサルタントから「あなたは定期顧問先で稼いでいるから、補助金申請支援なんてしなくていいんだよ」と言われました。

議論するのも面倒だったので、「おかげさまで…」などと軽く受け流しましたが。笑

今回の事業再構築補助金は額自体が高額なため、「申請書が通りました、よかったですね。はいさようなら」では済まされません。

事業自体の軌道化まできちんと支援する覚悟がないと、経営コンサルタントにとってもリスクですよ。

前回も言いましたがが、新規事業自体は入念な準備と、シミュレーションが必要です。千載一遇のチャンスだからと、いくら補助金が魅力的だからといって簡単に始めたら危険です。

事業（商売）は損得勘定でスタートできても、それでは継続性が難しい。商売はずっと続いてこそ価値があるものですし、事業の目的は永続発展に他ならないのですから。

コロナ禍の肝煎り補助金の代表といえば、事業再構築補助金でしょう。現在、第7回公募が始まっていて、９月３０日までの申請受付中です。たしかに、社員数５１〜１００の中小企業だと、通常枠で最大６０００万円の上限補助金は、一見魅力的な政策のように見えます。

ところが…です。このような投資型高額補助金は、気をつけないとリスクもあります。補助金が魅力だからと、慣れない本業を逸脱し、現実性のない事業計画書で申請する…。このような事象が至るところで散見されるからです。

結果として補助金はゲットでき、事業をスタートさせたが新規事業自体がうまくいかず頓挫。こうなると補助金自体返却しなければならないという怖いリスクに見舞われるのです。

そもそも補助金とは？やりたい事業があり、そのための”補助（補い助ける）”ための公金…ですよね。

ここのところがポイントでして、補助金をゲットすることが目的になってしまうと事業自体がうまくいくはずがない。

困ったことに、補助金ビジネスに染まり、できもしない（無理のある）新規事業を提案して高額な申請書報酬を受け取るコンサルタントもいます。もちろん、補助金申請支援はコンサルタントの立派な業務ですが…。

このような、コンサルタントによる本末転倒型提案に踊らされ、痛い目にあった事業所からの相談がありました。

年すでに遅し。事業自体をさらに再構築する方向になったことはいうまでもありません。

事業（ビジネス）というのは、まずは志が大事。熱い志の上に、補助金が公金注入されるという構図がスムーズです。

経営コンサルティングとは何ぞや？この単純な命題に、どれくらいの中小企業診断士（経営コンサルタント）が答えれるでしょうか？結構な割合で、答えに詰まってしまうのではないかと考えています。

経営コンサルティングは、「コンサルタントが経営の現場に肉薄し、個別具体的な経営課題を、個別具体的な手法で、個別具体的に解決提案・実行支援する取り組み」であると僕は定義しています。

経営コンサルタントの中には、コンサルティングと称して「人財研修事業」に落とし込む人たちもいます。それはそれで結構なのですが、経営コンサルティングは「人財研修」を包括した広義の課題解決概念です。

経営コンサルティングが、「価値と価値を掛け合わせて新しい価値を創造する（あるいはそのお手伝いをする）」取り組みとして、コンサルタントは全知全能を駆使するのです。

新しい価値は、中小企業経営にさまざまな果実をもたらしてくれます。

これが、僕が推奨している「中小企業のブランディング経営」です。他にはない斬新でユニークな価値を創造し、自社に収益をもたらし、顧客の満足度を最大化するブランディング経営は、コンサルティング支援の中でも王道だと考えています。

研修事業もいいでしょう。人財が中小企業経営の唯一無二の経営資源ですから。

人財を躍動させ、社員や取引先、そしてお客様に喜びをもたらすブランディング経営。これからもコンサルティング支援の中心として推奨していきたいと考えています。

経営者がもっとも重視する経営指標は、売上高でしょう。損益計算書（P /L）のもっとも上に書かれているのも頷けます。しかし、現在の減収型経済環境において、売上のみ追求していくのはリスクが大きい。

売上高というのは、膨張係数（膨れ上がらせることができる係数）ですので、追求しすぎると経営判断を誤ります。

では、何を重視すべきか？それは、粗利益（売上総利益）です。しかも、粗利益額ではなく「粗利益率」。実は、この指標を軽視している企業、経営者が意外と多い。

理想は「売上高を追求して、粗利益率を最大化（最適化）する」です。ただし、注意点があります。粗利益率を追求するということは、「粗利益率が低ければ低いほどいい」というわけではないのです。

粗利益率を追求しすぎるあまり、原価額を下げてしまうと「品質」が下がってしますことがあります。

中小企業企業経営の王道戦略「ブランディング」は、「品質」（クオリティ）が生命線です。基本的な考え方は、「原価を惜しまず、ハイクオリティ製品を創り（仕入れ）、高価格で市場投下する」です。

この適正原価率は、緻密な原価計算の上設定しましょう。「我が社が求める適正な原価率」を算出したら、付加価値を確保するための価格を設定します。

業態によって適正原価率は違います。当然ですが…。

サービス業は０〜１０％　製造業（メーカー）は２０〜３０％　卸売業は４０〜５０％　小売業は５０〜７０　以上が理想でしょう。

中小企業経営は短期的な利益を追求するのでなく、長期的な永続発展を目指すべきである…。これは普遍の真理だと確信しています。短期的に企業価値を上げて、M&Aで企業を売り、創業者利益を手に入れる…一見かっこよく思えます。ところがこのロジックには、社員（メンバー）の幸福感という最も大切なファクターが欠落しています。

企業は、金儲けのために存在しているのではありません。短期的な利益を追求しようとする思考だから、長期的な永続発展戦略が疎かになってしまうのです。

中小企業には予防学的思考が絶対に必要です。つまり、利益追求型の短期的・対処的療法でなく、長く長く続いていくような長期的戦略です。そのためには、人財を地道に育て、素敵な商品・サービスを地道に研究開発し、お客様を顧客様へと地道に育てる戦略です。

以前から主張していることですが、外部環境に翻弄されやすい中小企業経営においては、しっかりとした経営基盤を構築することが最大の予防学です。

では経営基盤とは何か？他ならない優秀な人財と、顧客様の絶対数に他なりません。しっかりとした人財と顧客（ファン）さえ構築できていれば、外部環境に翻弄されない企業経営を遂行できるのです。

もちろんそのためには、関係先（取引先や外注先、協力企業・事業者）との関係性を大切にし、敵を作らない支えられる経営を実行することが前提となるのです。

今後ますます先行き不透明な経営環境になるでしょう。普段から不断の経営努力を地道に実行していくこと…これしかありません。

会計事務所が提供するサービスの一つに、MAS監査（マネジメント・アドバイザリー・サービス）というものがあります。どんなものか…？会計事務所の会議室に１日こもって、５ヵ年経営計画書（将軍の日と呼ばれています）とか単年度経営計画（軍議の日と呼ばれています）などを立案し、毎月そのPDCAを回していくというもの。

それ自体は素晴らしい取り組みなのですが、よくあるのが「経営計画に立てられた目標が高すぎる…」という現象です。これは会計事務所のMAS監査に限ったことではありませんが、下手なコンサルタントが経営者に提言することがよくあるものです。

経営者はできるだけ高い目標を設定しようとします。あたりまえです。経営者目線というのは、そういうものですから。

経営計画書は、経営者だけ（コンサルタント含む）で策定すると、いいものができません。つまり絵に描いた餅のような計画書になっていまいがちなのです。以前も、MAS監査を推奨する会計事務所と並行してコンサル支援したことがありました。ところが結果は、現場の疲弊感が募り、到底計画（目標）が達成できるはずもなく…。

その会計事務所の論理（ロジック）は、「できるだけ高い目標を立てましょう。到達できなくてもいいのです。肉薄することが大切ですから…」。

なるほど会計事務所らしい（数字ばかりを追いかける）論調です。はっきり言いますが、目標は達成するためにあるものです。人間には感情というものがあり、感情に行動が左右されます。マシン（機械）ではなのですから。その感情は経営学的にいうとモチベーションと呼ばれるもの。

モチベーションは、目標を達成した時にMAXになるのです。小さな成功体験が、人のやる気を引き出すのです。

いつの時代も正しい経営計画を立案して、正しく運営（PDCA）していきましょう！

最近の中小企業経営に関する相談事として人事に関することが多いですね。人事と言っても「人事戦略」のことであり、人事戦略とは「ヒト＝人財」に関する制度・仕組みのことを指します。

人事に関する相談が、個別のスタッフや幹部の所作・言動に関することでしたら、深刻に受け止める必要はありません。意外と解決策は簡単です。ところが、その根にある課題の真の要因は根深い場合が多い。

先日も、ある中小企業経営者から組織づくりに関する悩みを打ち明けられました。

内容は「役職者（主任以上）ばかりの組織になってしまって、一体感がなくなった」というもの。現象として「新入社員がすぐにやめてしまう」「決まり事やルールがバラバラで守らない」などの問題が発生していました。

ヒアリングを進めていくと、根本的な要因に当たりました。

昇進というのは、組織のキャリアップのことを指します。スタッフが主任に、主任が課長に…という具合に。つまり役職を付与し、より責任ある業務・ミッションにあたってもらうことです。

本企業様では、人事に関するガイドラインが整備されておらず、褒賞（ご褒美）的に役職を付与していた訳です。

結果、新しく入ってきたスタッフが、複数の役職者から指示・命令が降りてきて混乱する…。それぞれの役職者がそれぞれのルールで業務を進めて、品質が統一されない…。などの問題が発生していたわけです。

こうなると課題解決は深刻になります。長期にわたってじっくりと人事戦略再構築に取り組まないと、根本的な課題解決にはなりません。

結果として企業が成長していかない事態になっていきます。

中小企業診断士の役割や立ち位置、そしてミッションを、クライアントに対して明確にしておくこと…これは長期的支援のための必要条件です。

経営者の中には（これは実際に経験したことです）、「あなたは経営のプロだし、言っていることは間違いがない。だから貴方の言う通りに経営していこうと思っている」などと発言する方がいます。特に創業したての経営者や、現場あがりの経営者に多いパターンです。

正直言いまして、この手の関わり方はコンサルタントとして危険です。

中小企業診断士（経営コンサルタント）は、あくまでも参謀役！経験や研究から導き出した、情報を取捨選択してクライアントに提供・提案し軌道修正したり判断の後押しをすること…。これが立ち位置ですから。

判断・決断・断行ができない経営者は、さっさと降りた方がいい。社員が路頭に迷ってしまいます。

そういう意味で、コンサルタント責任は重大なものがあります。経営判断の際の情報提供を的確にしなければ、クライアント企業の行く末を左右する訳ですから。

中小企業診断士が自称経営コンサルタントと違う点は、国家試験という難関に挑戦する過程で様々な理論や体系を知識習得したことにあります。

つまり、説得力が違う訳です。そのため、自信を持って提案・提言するためには、コンサルタント実務経験（最低５年以上）を踏むことが理想。

経験と知識が融合して、正解に限りなく近い経営判断を促す助言を導く…これが自称コンサルタントとの最大の相違点でしょう。