約２ヶ月ぶりに、プリントショップPRESSに集うチャレンジャーたちに会いました。

１０時３０分くらいから、約５時間におよぶ会議。

今回も盛り上がりました（笑）。最も時間を割いたのは、来年２月オープン予定のカフェ「LIFT COFEE」に関するオンリーワン戦略についてです。

品質や提供方法、接客において圧倒的な力をつけなければならない。

今回は、提供するスゥイーツの試食会も実施されました。

試作品（中身は企業ヒミツ）です。味わうのがとても楽しみ。何回経験しても、試食会というのはワクワクして愉しい。

盛り付け方法は、まだまだ改善の余地ありですが…。とてもおいしそうでしょう！

はっきりと美味しかった。控えめな甘さとしつこくない後味。絶対にコーヒーとマッチします。

みんな気心知れた仲。遠慮ない発言に和気あいあいとしながらも、真剣に未来像についてディスカッションしました。

カフェの戦略会議の後は、ダンススタジオ「CARPE DIEM」のオンリーワン戦略についてディスカッション。

具体的にどんなことが決まっていったのか…残念ながら教えることは今はできません…が、とても期待できそうなことはたしかです。

１年以上も前から話し合いを重ねてきた、このプロジェクト。

グランドオープンは、来年（平成３０年）２月。

早いもので、あと５ヶ月あまりとなりました。

各事業（プリントショップ、ダンススタジオ、カフェ）の柱とUSP（Unique Selling Proposition：独自のウリ）は決まりました。

課題もまだまだ残されていますが、この冒険者たちの旅路を一緒に歩いて、そこに広がる風景を眺め、時には一緒に宝物を探し、時には行くてを塞ぐ障壁を乗り越えながら進んでいきたいと思っています。

多くの中小企業が、事業承継に迫られている現状です。

しかし、円滑な事業承継はとても困難です。円滑な事業承継を実現するためにはどうあるべきか？？考察してみたいと思います。

先代の代表（社長）との経営（商売）に対する考え方（価値観）が違う場合、事業承継はまずうまくいきません。

なぜか？

経営理念（経営の目的）に相違があるからです。

例えば、先代は「経営は儲けてなんぼ…」「人件費は削るだけ削り、効率的に利益をあげる…」などという考え方。

２代目は、「経営理念の実現こそ目的」「人財こそ最強の経営資源」と考えて、内部環境を整えよう考えていたとします。

この場合、理念（目的）の違いは決定的な価値観の違いを生み、承継はうまくいきません。

では、どうするか？

事業承継する２代目に、完全に受け継ぐ準備を粛々と進めて、承継後は先代には、経営を任せるという確約をもらうことです。

できれば、役員（取締役）からも外れていただくことがベスト。

発言力が影響を及ぼさないように、じっくりと話し合うことです。

完全承継のための、第一の条件と言えるでしょう。

社員報奨制度は、販売会社を中心に設置していることが多いですね。

今日は、福岡のクライアントにおいて感動的な場面を経験しました。

上半期のMVP（個人）、敢闘賞（個人）、MVS（ショップ）を表彰するのですが、前回の幹部会議においてそれぞれの賞における定義を再検討しました。

そこで新しく審査・選考方法を決定したのですが、その方法がとても組織にマッチしていたので紹介します。

MVP…実績数値がNo1のスタッフ（幹部を除く）。

敢闘賞…売上実績No2〜No11までのスタッフ（幹部を除く）について担当上司が、長所をプレゼンテーションして、投票により決定。

MVS…店舗の実績数値やチームワーク、理念を遵守した姿勢などを評価して経営者が決定。

特筆すべきは、敢闘賞です。担当上司は、スタッフに対する”想い”を一生懸命プレゼンしてくれました。

感極まって泣きだす幹部が続出です。

投票する側ももらい泣き。このような思いやりのある会社が伸びないはずがありません。

社員報奨制度は、単に数字だけでなく定性的（数字では表せない貢献度）評価も加えて制定することが重要です。

数字だけの過度な競争意識は、組織力を脆弱化させます。ギスギスした風土が組織を蝕んでいくことが多いからです。

また、報奨選定も幹部会議や経営会議などの合議制で決めましょう。ユミークさや遊び心も大切なファクターです。

今日は熊本菊池市まで、クライアントのスタッフ研修のため赴きました。

片道２時間１５分。軽自動車（現社用車）での移動は、なかなかにつらいものがあります。

が、意欲あるスタッフに対して、研修講師を務めるのはとても愉しみですし、やりがいを感じます。

今日も愉しい勉強会となりました。

小生の提供する社員研修は、すべての方向性は企業理念を向きます。

プログラム、課題解決策ワーク、レクチャー。すべてのフェーズで企業理念に沿った内容を提供するのが特長です。

社員研修や勉強会は、企業理念に沿った、企業理念を意識したプログラムでないと意味がありません。結果的に効果が出ません。

研修や勉強会は、もちろんコストがかかります。

講師のフィー（謝金：コンサルフィー）や参加者の人件費もコストなのです。

そのコストは、投資です。企業は人財がすべて。人財が唯一無二の経営資源です。

その投資を無駄金とならないよう、企業理念に沿った（意識した）研修プログラムを立案計画しましょう。

新商品開発に取り組む際に、大事なポイントをノウハウとしてオープンにしていますが、今回はキャッチの明確化についてです。

キャッチをメンバーと共有することは、売上の成否に直結する大切なフェーズです。

 

キャッチは、「商品の価値を端的に表した言霊」である。

キャッチ＝つかみ。これは、開発商品が食品の場合、”味付け”に匹敵する大切なフェーズと言えます。

シズル感という言葉をご存知ですか？

「よりおいしそうに感じる表現言葉」のことです。新商品を売り出すとき、このシズル感あふれる表現のいかんで、売れ行きは大きく違ってきます。

小生は、この大切なフェーズに差し掛かったとき、ディスカッションには参加しますが、最終的にはプロのコピーライターに依頼するように、クライアントには提案しています。

もちろん、ウデ次第です。

コピーライターをコンサルタントがセレクトするポイントは、事業理念を理解してくれているか？実績豊かなコピーライターか？納期は早いか？などで選定しています。

もっとも大切なのは、事業理念に賛同してくれるか？…ですね。

目的を共有できないパートナーとは、上手くいかない場合が往々にしてあります。

途中で、契約破棄とならないように、コピーライターとのヒアリングや面談は入念に行います。

できれば、開発会議に何度か参加してもらった方がベターでしょう。

しかも、コピーライターとは長〜い付き合いとなります。

途中でライターを変えてしまえば、コンセプト自体にブレが生じます。

結果としてブランディングに一貫性が無くなり、ターゲッティングにブレが発生し、売上を直撃していきます。

新商品のキャッチは、信頼できるパートナーをセレクトし、入念な面談・ヒアリング・プレz年テーションによる創出を心得てください。

 

一般社団法人とか、NPO法人という法人の組織形態があります。

自分は、法人の形態自体ではなく、重要なのは何の価値を世の中に提供するか…で法人形態を決めるべきだと考えています。

公益（公共の利益）を目的とした事業（教育事業、福祉事業など）の場合は、その組織形態がピッタリ合うと思いますし、国や自治体もそれなりの支援措置（助成金など）も用意しています。

しかし、これは明らかに利益を追求するような正規のビジネス（例えば、飲食業やPB商品開発など）で一般社団法人やNPO法人の形態を取られている方々もおられます。

経営者や代表者にヒアリングすると、この組織形態の方が助成金を受けやすいから…という答えが返ってきました。

とても違和感を覚えます。

もちろん一般社団法人（以下一社）も、法人として正規に認められています。NPO法人も、Nonprofit Organizationというだけあって、非営利という表示から、「利益を出せない。出してはならない。」と勘違いされている方も意外と多い。

利益は出していいのです。一社も同じです。利益分配や配当ができないという制約あるだけ。

はっきり言います。企業が利益を出す（儲ける）ことは、必然です。

助成金申請が通りやすからとか、補助金を受けやすからなどという理由で、一社やNPO法人の形態を取るのは止めましょう。

ビジネスはシンプルな方がいい。組織のカタチも同じです、利益を追求するなら株式会社か合同会社にして、分かりやすくしましょう。

また、株式会社や合同会社（個人企業もOK)には、経済産業省の種々様々な支援制度（助成金含む）が用意されています。

ちなみに、一社やNPO法人は経済産業省の支援は受けられませんのでご注意を。

前回のブログで、経営コンサルタントはコストカッターではないと断言しました。この考え方は、ブレることはないでしょう。

そんなコストカッター型コンサルタントに共通する言葉。

「業績を悪いのなら、よくするためにまずは人件費を第一に大幅に削り、経費削減を断行すべき」です。

間違っていますよね。業績が悪いのなら、収入を上げるための施策をまずは、考えます。

ビジネスモデルを根本的に見直し、収益構造を再構築する…ここからスタートすべきです。

コストカッターは、コンサルタントがやらなくてもいい。コストカットは誰でもできます。

 

また、経営コンサルタント（中小企業診断士）は、企業ドクターやビジネスドクターなどという表現もされます。

たしかに「診断する」こと自体は、大切なタスクの一つです。しかし、診断するだけではクライアントは満足されません。

経営コンサルタントは、「価値と価値を掛け合わせ、新しい価値を創造する（あるいは創造するお手伝いをする）」プロです。

ですから、市場（お客様）開拓、新市場開拓などを通じて、つねに新しい価値をクリエイトしなくてはなりません。

小生は、漢方・町医者でありたいと思っています。

業績（病気）が悪化（発覚）した時の対処法を考えるよりも、業績（病気）にならないような体づくりの支援をするプロでありたい。

少なくとも自分自身はそんな経営コンサルタント（中小企業診断士）でありたいと思っています。

経営コンサルタントの仕事をはじめて、今年で１０年という節目を迎えています。

 

この仕事に巡り合えて本当に毎日が愉しいですし、毎日がドラマチックです。つくづく、この仕事に巡り合えた幸せを感じています。

経営コンサルタント（中小企業診断士）は、何をしている人なの？と尋ねられることがありますが、まだまだこの仕事の認知度にはのびしろがあるな…と思っています。

この経営コンサルタントいう仕事、ときどきマスコミで詐欺紛いの事件を起こす“自称経営コンサルタント”なんていますよね。

まあ、コンサルタントには特段資格は必要ありません。小生が登録している中小企業診断士も、独占業務などありません。

誰でも、どこでも、いつでも明日から名刺に「経営コンサルタント」と記載すれば、名乗れる仕事です。

 

重要なのは、クライアントに対してどんな価値を提供することができるか…です。

様々なタイプの自主コンサルタントが存在しているのも、この業界の特徴です。

あえていいます。コンサルティングというのは、コストカッティングやM&Aだけ手がけるような売買業務ではない！

また、コンサルティングと題して、結局のところ社員研修に持ち込むコンサルタントもいますが、それも違います。

以前、一緒に仕事をした自称コンサルタント（女性）は、研修が得意な人でしたが、経営者の前で社員を平気で叱りつけていました。

そんなコンサルタントは、一見して経営者には気に入られますが、現場スタッフはシラケます。研修をしても効果が出るはずもありません。

社員研修も大切ですが、研修を通じてクライアントにどんな価値を提供するかを、プロコンとしては考えたいものです。

コンサルティング会社が、M&Aビジネスを手がける事例が増えています。

一時期のブーム的な扱いはなくなったとはいえ、事業承継に悩む中小企業が多い中、その取り組みには一定の敬意を持っています。

しかしながら、M&Aビジネスがなかなか上手くいかないのも事実です。

なぜか？？

企業は、その構成員（経営者、幹部、現場スタッフ、メンバー　etc）の”想い”の集合体であるからだと考えています。

企業価値を机上の空論で算定し、その価値で売買を成立させ、売り手側買い手側から報酬を得る、M&Aビジネス。

その事業自体を否定はしません。しかし、本気でその分野に飛び込む覚悟と事業継続の意識がない限り、やめた方が無難です。

決して、ニーズがあるからだとか、儲かりそうだとかいう理由で取り組めるようなビジネスではありません。

ひとつだけ考えることは、M&A成立後の組織融合（想いの融合）まで支援するような取り組みでない限り、顧客満足度は高まらないだろうということです。

企業価値をただただ算定して、売買成立させるようなブローカー的事業は限界があるでしょう。

 

ある経営者と話をしているときに出てきた言葉。

「社員は稼いでなんぼです」「業績数字は正直。評価の目安は業績第一」「稼がない人材は、やっぱり必要ない」

とても違和感を覚えました。

中小企業とはいえ、企業の規模に関わらず、社員が稼いでなんぼだという考え方は、はっきり言って古い。

結果主義や業績主義だけで、人事考課をする時代はとっくに終焉しました。

仕事がら、人事考課制度を構築したいという相談もあります。本来は社労士の業務範囲なのですが、中小企業診断士として真摯に対応するようにしています。

その人事考課・評価システムを創る際に、気をつけていることが「数字だけで評価しない」という点です。

販売会社ならばともかく、士業や開発会社において業績評価のみで人事考課を構築するのは、危険です。

特に会計事務所や弁護士事務所、社労士事務所などでは全くそぐわないのでご注意くださいね。

企業は役割分担で成り立っています。ましてや知的財産や知恵・知識で勝負する士業においてはなおさらです。

すべての人材が、営業（仕事を創ってくること）が得意というわけではありませんよね。

中には、資料を作ることが得意な人材、企画を考案することが得意な人材もいるでしょう。

そのような人材を採用したならば、活躍の場を設けることこそが経営者の役割でしょう。

この人材は、稼がない（営業できない）から要らない…

業績を創らない社員は、評価を著しく下げて風当たりが強くなる…

などという社風の会社は、その存在すら価値がないのではないでしょうか？…と言いたいですね。

せっかく採用した人材を、人財に育てることは、採用した企業側の最低限の責任でしょう。