中小企業診断士はとは何ぞや？そんな疑問を今更ながらに考えています。中小企業診断士の本分は「国家資格を持った中小企業専門の経営コンサルタント」だと言えます。

中小企業専門の経営コンサルタントは？抽象化した考え方をあえて言うと、「中小企業の経営状態を向上させるために、伴走型で支援する専門家」です。

中小企業診断士の登録者数は３万人弱と言われています。困っているクライアントが支援を依頼したいと考える時、何を判断基準にしたらいいか…？迷うことも多々あると考えています。

なぜなら、中小企業診断士の情報発信が圧倒的に少ないと感じるからです。

法律的な手続きに縛られる他の士業と違って、中小企業診断士の攻撃守備範囲は広い。無限大と言ってもいいでしょう。

中小企業診断士は、その主張が大切です。さまざまな経営に対する価値観を発信するためにも、ホームページを解説して断続的に情報発信していきましょう。

また、診断士にも得意分野があります。それこそ多様性に富んでいます。

僕のような「ブランディング」や「マーケティング」が得意な診断士。「経営改善や事業再生・企業再生」が得意な診断士。「助成金・補助金申請が得意な診断士」…本当にさまざまです。

特に分野とクライアントのニーズがマッチして仕事をするのが理想ですので、我が主張をホームページで発信してくことはマストです。

昨今はホームページ開設と運用がとても大切です。情報発信はオンリーワンポイント訴求する手段として、取り組むべき経営課題と言えるのです。診断士も一緒です

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中小企業経営の究極のあるべき姿は、『ブランディング経営』です。「高品質・高価格・高付加価値経営」を実現するブランディングは、今後の減収時代を生き残るための最強戦略と言えましょう。

ブランディング経営？どうやって進めるの？と思われている経営者の方々…。今年はブランディングに関するノウハウ・実例書籍を出版する予定ですので、是非お楽しみに…笑。

とはいえ、エキスはご紹介していきましょう。このブログで「ブランディング」というキーワードを集力検索していただければ、数々の記事が出てきます。

まず、自社の商品・サービスを徹底的に検証します。つまり、何がブランディングシーズとなっているか？を調査・検証するのです。

ブランディングシーズを発見するポイントは、「絶対に自信を持っているストロングポイント」や「競合他社と比較して絶対的優位に立っているポイント」などがそれにあたります。

また品質面において「それって手間だよね」とか「それはなかなか苦労するよね」と言った、他社（特に大手企業）が手をつけないポイントを探っていきましょう。

面倒臭い…と言う言葉が出てきたら、そこにブランディングシーズが眠っている可能性があります。

ブランディングシーズから「とんがった部分」（＝USP）をいかに見つけ出し、育てるか？ここから始めます。

間違っても、デザインやコピーライティングに頼った取り組みでブランディングをスタートしてはいけません。

ブランディングのスタートはあくまでも「品質から」です

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３月が決算期という会社が多いですよね。決算は、経営の節目として次年度以降の経営方針・経営計画を決める前向きなマイルストーンとして位置付けましょう。

経営計画書の策定時期は、決算月の初旬がベターです。その頃には、ある程度の決算予測が出ているでしょうし、11ヶ月を経過した振り返りも可能でしょう。

そして次期スタートと同時に、経営計画書を配布しましょう。経営計画発表会などを開催できればなお良しです。

経営計画書は、経営者だけで策定するものでありません。ここは要注意ですよ。

幹部社員（リーダー以上）を巻き込んで策定しましょう。経営計画書に魂・志が込められていないと絵に描いた餅状態になりがち。

社員数が１０人以下の場合は、全員で策定研修を実施しましょう。経営計画書の根幹をなすものは、業業計画（売上や利益の計画）ではありません。

業績を叩き出すためのアクションプラン（行動計画）です。行動計画は、業績達成の根拠となります。経営計画書は何より根拠か生命線です。

なぜこの計画を策定したの？と言われ、アクションの根拠を示すことができない幹部は、計画達成がかなり困難になります。

業績の場合、もっとも重要なのなのは「売上計画」です。

売上＝客数×客単価ということから、客数を上げるアクション、客単価を上げるアクションを具体的に策定しないと説得力に欠ける訳です。

この計画が５W２Hを意識した具体的な計画であればあるほどいい。そして、具体的な方がモチベーションがあがるものです

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中小企業診断士の本分を考える時、中小企業経営の現場に入り込み、さまざまな経営課題を個別具体的に伴走型で解決支援すること…と言えます。

ひとつの仕事に、補助金申請書を代行策定支援というものがあります。

最近ではコロナ禍における経営支援補助金として目玉だったのが「事業再構築補助金」でしょう。

令和４年度でも引く続き発動される予定ではあります。が、中小企業診断士としてこの代行策定支援ばかりするのは、あまりにももったいないと思っています。

当然、僕も担いますよ。ただし、それは顧問支援契約しているクライアントだけです。

そして、補助金採択金額の◯％という成功報酬型フィーをいただくことはしません。あくまでも策定に費やした時間的負担を単価計算して、ご提示するようにしています。

補助金申請書代行策定自体は、需要があると思います。ただ、それは現場型中小企業診断士の本分的ミッションではない。

あくまでも顧問型契約をして、伴走型での定期訪問支援を意識して業務にあたりましょう。

補助金申請が成功したら、その補助金を活用した経営オペレーション支援を速やかに提案してみてください。

中小企業経営者は、何かの目論見があって補助金を申請しているのです。伴走型支援の需要は必ず存在します。

間違っても一過性のものとして、補助金申請書代行策定を受注しないようしましょう。次のコンサルティング提案を念頭に置いて、支援に当たるようにしてください

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【社長がブレまくると…】

中小企業経営の最高意思決定者は普通、代表取締役社長です。大企業と違い、株式を公開したり上場したりしていない限り、会社のいく末に最大の影響を及ぼすのは「社長の見解」です。

では、社長が外部の専門家からの意見に翻弄され、考えや発言がブレまくったらどうなるでしょうか？

僕もクライアントの社長に、提言・提案をします。町医者的な顧問支援をする専門家ですから、当たり前です。

時には耳の痛い苦言をする場合もあります。もちろん、コンサルタントとしての発言には覚悟と自信を持っています。

経営者が、専門家からの助言に対して自分の考えや行動を大きく違えるようなことをしてしまうと、メンバーは皆方向性を見失います。

最高意思決定は社長が担っている訳ですから、自信を持って判断すればいいのです。

判断基準はもちろん「経営理念」です。そして「行動基準」なのです。

理念にマッチしない経営者の発言は、現場をシラケさせます。結果的にメンバーは、社長をリスペクトできません。

社長は全社員から恐ろしいほどその言動を見られています。経営者がリスペクトしかねる人柄だと、組織のエネルギーは著しく削がれるのです。

結果的に業績が向上していかない。

経営者は会社の中で誰よりも「経営理念の体現者」であり「語り部」であり、率先垂範できるリーダーであるべき。

そして経営者は経営理念に対してブレない言動を常に意識すること…。ブレまくった時の組織・チームの残念感は大変なものがあるのです。

経営者はブレないハート、言動、信念…これがもっとも重要なのです

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経営コンサルティングには、さまざまなフェーズが存在します。コンサルティングの負荷でフェーズ分けした時、３つのステージが存在すると考えています。

まず「マイナスをゼロにするコンサルティング」。

具体的には、企業再生の仕事といってもいいでしょう。実はこのフェーズ。コンサルタントとして非常に負荷がかかる仕事です。再生といっても、M&Aや事業売却のことではありません。あくまでも、自力再生のことです。

続いて「ゼロをイチにするコンサルティング」。これは、イノベーションコンサルティングが必要になります。つまり、開発型コンサルティングです。組織や商品、仕組みやブランドなどを「創造する」コンサルティングです。

最後に「イチをニにするコンサルティング」です。これは、ある程度下地のある中小企業を、もっと「いい会社」として支援していくコンサルティングです。具体的にはスキルアップ研修やPDCAマネジメント支援がそれに該当します。

もっとも負荷のかかる「マイナスをゼロにする」コンサルティング。僕はあまりご縁がありませんが、コンサルタント泣かせの支援であることに間違いはない。

よくあるのが、肝心のクライアントが本気で再生しようと思っていない。いつまでも他責（外部環境への責任転嫁）意識がなくならず、結果として改善が進まない…という現象です。

コンサルタントとして最も高揚感あふれるご支援は「ゼロをイチにする」コンサルティングです。

もっとも負荷がかからないのが「イチを二にするコンサルティング」であることに間違いはないでしょう

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経営資源に限りがある中小企業経営において、各種戦略を同時並行で推進すると結果的に「何も進まなかったね…」という残念な事態に陥ることがよくあります。

あれもこれもどれもそれもという、物理的に無理な運営は組織・チームを疲弊させるだけです。

特にマーケティング活動においては、マイルストーン（計画の達成目安）を設置して、一歩一歩着実に進めていくことが大切です。

コロナ禍において、縮小した業績を回復させるには…。これこそ、長期的で地道なオペレーションを立案しましょう。

V字回復などということは、奇跡に近い。奇跡を期待するよりも、確実に回復させる作戦を立てる方が建設的です。

そのためには「客数を維持・増加させるマーケティング戦略」に方針を取り、具体的な戦略を立案しましょう。

２年以上に渡ったコロナ禍で、もっとも懸念されること…それは「客離れ」です。中小企業経営にとってもっとも恐ろしい事態です。

少なくともお客様との関係性が薄くなったと感じたら、もう一度「ひとりひとり（１社１社）の顧客様との良好な関係性づくり」を試行していってください。

「たまたま客をわざわざ客にする」戦略です。これは、ツールや仕組みが最重要ではありません。

最も大切なのは、ハートやマインドです。お客様をもう一度「幸せにする」マーケティング戦略を立案・実行していく…これが大切なのです。

お客様目線を忘れ「自社の業績回復のため…」といった間違った思考をしないように留意しましょう

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【中小企業診断士の成長プロセス　〜診断士の発言力〜】

中小企業診断士が経営者と対峙するとき、気をつけなければいけないことがいくつかあります。経営者は、自社のいく末を常に考えている最高責任者ですから、この方向・方針でいいか？という不安に常に晒されているのです。

経営者から「〜な点はどう思う？」とか「◯◯をしようと思うがいかがか？」などと相談を受けた時、診断士は躊躇なく言い切ることが重要です。

あくまでも可能性の話でいいのです。

ここで、「◯◯だと思いますが、社長のご判断です」と返すのは大丈夫ですが、「◯◯のことは専門外だから自信がありません」と言ってしまうとアウトです。

また、「それはダメです！うまくいくはずがない！」などと全否定してしまってもアウト。

中小企業診断士は、経営者の考えを否定せず軌道修正することが大切。これは、発言力のスキルと言えます。

あくまでも主人公は経営者なのです。会社の功績は全て１００％経営者や社員の成果です。そういう理由から、中小企業診断士がコンサルティング実績としてクライアントの業績アップを発信してはならない…のです。

中小企業診断士は経験や自身の研究に裏打ちされた、信条に基づいたブレない主張・発言をしなければなりません。

そこに経営者との信頼感が生まれ、長いご支援が可能になるのです。

「言い切る発言力」「経営者の考えを尊重した発言力」「あくまでも伴走型を強調した発言力」。この３点に留意して、現場型診断士として活躍していただきたいと思います。

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昨年半年をかけて執筆書き下ろした小説『彼方なる南十字星』を実本にすることができました！

友人でもあり、尊敬する経営者、安樂英行氏の青春時代の冒険実話を基に物語にしたものです。noteでアップしていましたが、この度全面リライトし、やっとKDP（アマゾン・セルフ出版サイト）で実本にすることができました。

元々文章を書くのが好きで、小説もよく読んでいました。いつかは小説にも挑戦したいと思っていましたので、出来上がった時はまたひとつ「夢を叶えた達成感」で満たされました。

Amazonによる出版サービスは、すごい！

原稿執筆と編集は筆者側で実施することになりますが、書籍イメージも確認できますし、何よりコストがかかりません。

当然ですが、AmazonKDPに販売手数料（販売価格の２０%ほど）を支払い、印刷コスト（今回は３７０ページの長編）がかかります。

書籍印刷の設定によって印刷代も上下します。今回は、印刷コストと販売手数料を除いて若干の利益を見込んだら一冊２０００円というかなり高額な小説になってしまいました。。笑

僕のような経営コンサルタント（専門職）は、自らの主義主張を発信していくことが大切です。本を出したいと思っている診断士も多いはず。

原稿さえ書けば、書籍にできます。しかも初期投資はかかりません。そういう意味では「自費出版」ではなく「セルフ出版」ということが言えます。

物語は高度成長期の九州熊本から始まる冒険物語です。ハンドメイド・ヨットで太平洋を横断し、南十字星を見に行った若者の青春を描きました。

きっと元気になる物語だと自負しています。何度も言いますが、実話を基にしています！笑

「amazon」サイト→「彼方なる南十字星」で購入できます。

[追記]

2022年6月13日に、テレビ朝日「激レアさんを連れてきた。」に、この小説のモデルになった、ヒデユキさんこと安樂英行さんが出演されました！
 
 
それについて詳しく書いたこちらの記事もせひご覧ください。↓

【激レアさん】手作りヨットで太平洋一周のヒデユキ氏の小説ができるまで

中小企業経営は「人財力」が勝敗を分けます。このことは一貫して主張していることですが、あいも変わらず「金銭経営」に邁進する中小企業が多い。何事もそうですが、人間の営みには「損得勘定」はタブーでしょう。それは、いつか辻褄が合わなくなるからです。中小企業経営においてはなおさらです。

黄金の奴隷たるなかれ—。出光興産の創始者、出光佐三氏の格言。中小企業経営を鑑みる時、この言葉は名言として信条にしたいものです。

中小企業診断士も同じく…。損得判断を善悪判断へ！そう導く診断士でありたいものです。

損得判断に基づく戦略は、人事戦略にも及びます。

例えば昇進人事。昇格人事とは違います。昇格とは「社員の等級を決めている場合、それがアップすること」。

昇進とは「役職がついて、幹部リーダーになっていくこと」と理解してください。

業務遂行能力とマネジメント能力は必ずしも比例するものではない。営業においても「売れる社員」が「幹部社員」とは限らないのです。こいつは稼いでくるから…と安易に昇進人事を施した場合、組織崩壊を招く可能性もあります。

昇進人事は、その候補者の「マネジメント能力」で判断しましょう。売れる社員＝幹部ではない。経営者も含めて、幹部は「人から慕われるか？」「理念を誰よりも遂行しているか？」「判断力・決断力に優れているか？」などの複数コンピテンシーポイントで判断しましょう。

そのためには、人事制度で「あるべき姿を見える化・読める化」して、明確にしておくことが重要です。

間違っても業務遂行能力で図らないようしてください。組織崩壊を招く可能性がありますから…。ここでいう組織崩壊は「人財が退出する」（転職型退職が継続する）」ことに他なりません

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