強いチームづくりは、中小企業経営にとってとても大切なプロセスであると断言できます。ところが、現場と経営トップの現状認識のギャップは、よくある現象として対処・対応しておく必要があります。

つまり、現場で起きていることを経営トップが正しく現状認識しないと、戦略判断を大きく間違ってしまうことがあるのです。

この間違いは、時として深刻で取り返しのつかない事態を招きかねないから厄介です。

時折、経営トップは現場スタッフの現状に目を向け、耳を傾け、時として足を運んで認識を深める必要があります。

時として面談などを実施すると、”え〜〜知らなかった…！”などということが起こり、スタッフからは「トップは現場のことを何もわかっていないのね…”とモチベーションを著しく下げてしまう事態になりかねません。

このような事態を回避するため、小生は「面談形式を取り入れた人事考課制度の導入」を推奨しています。

人事考課の目的はただ一つ…「社員・メンバーのモチベーションを上げ、維持すること」に他なりません。

この目的を違った風に捉えた時、せっかく創った人事考課制度が”全く機能しなく”なり、投じたコストが全て水泡に帰すだけでなく、メンバーの想いは白けてモチベーションが下がり、結果として業績悪化を招きかねません。

現場のミッションやオペレーションを正しく認識して、その業務に可能な限りマッチングした人事考課制度を策定し運用することは、現場と経営トップの認識を正すだけでなく、モチベーションを上げていく意味でも大きな意義があるのです。

何事もそうだと思うのですが、思い立つ”動機”はとても大切ですよね。さまざなま中小企業経営の現場を見ていますが、「動機が不純（損得勘定）だと、結局は業績が悪化する」傾向にあります。

ここで、損得勘定の動機とは何か？定義しておきましょう。

この商売は儲かりそうだ…とか、この商売でひと山当てよう…といった目的で商売を始めることです。

あくまでも傾向ですので、例外はあるのでしょうが、たいていこの動機で始めた商売は”結局損をしてしまう”のです。

もちろん、商売はカネ儲けできます。

それは、「社員を大切にし、お客様を大切にし、仕入先・関係先を大切にする」商売をした結果です。

損得判断で商売を始めた場合、損得判断で戦略を決めていくことになります。

その結果、誰かを犠牲にする商売に陥る傾向にあります。

誰かを犠牲にする商売（経営）は、特に中小企業の場合、絶対にダブーです。

中小企業は”支えられる経営”でなければなりません。さまざまな人・組織に支えられ、応援してもらうような”正しい経営”を目指します。

”支えられる経営”は、損得判断の商売では実現できません。そこには、損得勘定の人たちが集まってきます。

何よりも、”善悪判断の経営”が重要であり、戦略も「社員にとって良いことか？」や「お客様にとって良いことか？」、「仕入先・関係先にとって良いことか？」の基準で立案判断していきます。

老舗と呼ばれる会社…これが商売の目的なのですが、老舗は「善悪判断に基づいた商売」の結果”支えられる経営”を実践されているのです。

中小企業診断士として、現場で診断ミッションを遂行するとき、さまざまな現状認識のための診断手法があります。

中に、人財・組織診断なるものがあります。アンケートやモラルサーベイなどの手法があるのでです、もっとも多用する手法に”ヒアリング”があります。

要するに、構成メンバーをひとりひとり別室にて面談するのです。

時間は約３０分ほど。ちなみにひとり３０分の面談で十分です。

なあ〜んだ、そんなことか…と思うなかれ。

これがとても難しいのです。まさにプロの技を必要とします。

へたなコンサルタントは、面談相手が話している途中で遮り、持論を述べていきます。結構見ますよ…こんな人。

結果として、面談相手の深層心理を垣間見ることができず、浅い診断結果を出してしまうことになります。

何よりも、面談の相手が”この人には何でも話せるな…”と思ってもらう雰囲気・空気感の演出が大切です。

この面談は何のためのものか（目的）、どんな話を聞かせて欲しいか（内容の明示）、大切なのは何か（価値）などを的確・明確に説明し、納得してもらうことから始まります。

前段でこの説明がなければ、モヤっとしたまま面談が進み、不信感につながります。

誰でも、ほとんど初対面の人（コンサルタント）に心開いてお話しすることなど、なかなかハードルが高いものです。

前段での問診が大切であり、動機付けが大切です。

そして、現状認識（診断）したことで終了ではありません。課題点を仮説で創出し、課題解決のための処方（戦略）を立案し、提案していきましょう。

人財不足、採用難、超売り手市場…「ヒト」に関する中小企業を取り巻く環境は、完全にアゲインスト。向かい風まっしぐらですね。

中小企業経営者からよく、「人材を集めるにはどうしたらいいですか？」と聞かれます。

「ヒト」は中小企業経営にとって最大で最強の経営資源です。

人材を集めるには…この命題には、「ヒトが集まるような”いい会社”になる」しか正解はありません。

縁あってせっかく入社した社員が、志半ばで辞めていく…。歓迎したくない状況ですよね。そしてまた、人材が不足する…悪循環です。

退出（辞めたい）と言う社員に対する最初のアプローチは、その理由を直接話してもらうことが重要です。

現在の部署で力を発揮できない…などの理由であれば、配置転換や異動で環境を変えてあげましょう。

しかし、かなりの高確率で「理念（目的）の違い」が原因となっているのです。

経営理念は、企業の独自の価値観、存在意義、事業目的を具現化・見える化したフレーズです。

その価値観に共鳴共感できないスタッフは、環境になじめずに早晩辞めていきます。

逆に言うと、経営理念を明文化することで、その企業が大切にしている価値観が明確になり、共感を覚える人材が集まりやすくなります。

ですので、「美しい言葉やインパクトのあるイメージ」で経営理念を表現する…。

ただし、経営理念を掲げても、実際には理念とは真逆の（またはマッチしていない）社風を形成している会社にはならないように留意しましょう。

簡易課税制度というものがあります。意外にも、この制度をご存じない経営者が多いことに驚きます。

いったい、税務署や会計事務所のアナウンス責任はどうなっているのでしょうか…と言いたいところです。

この制度は、売上が５０００万円以下の中小事業者に対して、簡易的な仕入控除税額の計算を認める制度です。その目的は、中小事業者の事務軽減負担などなのですが、これは国が認めた立派な制度です。

にもかかわらず、認知が低いのはどういうことでしょうか？

売上が５０００万円以下の中小事業者は、たくさん存在します。

その事業者は、納める消費税などの計算を簡素化できれば相当な事務負担が軽減できます。

しかも、サービス業（第５種）でみなし仕入率が５０％に設定されているのですから、節税にもなります。

ちなみに卸売業（第１種）で９０％のみなし仕入れ、小売業（第２種）で８０％。製造業（第３種）では、７０％のみなし率です。

この制度は中小企業にとって、かなりお得な制度と言えます。

しかし、会計事務所や税務署が事業者（経営者）に対して積極的にアナウンス提案している事例を見ない。

なぜでしょうか？

今日もあるクライアント様のところで、確認しました。

会計事務所は簡易課税制度を申請しているのですが、「事業者自体がそれを知らない」、「兄弟会社で売上を按分すれば両社とも売上５０００万円以下になる」のに、その手法を会計事務所が提案していない事例です。

いったい、何の仕事をしているのでしょうか？？

事業者の皆様。財務コンサルティングや節税の提案ができない会計事務所とは関係を見直すべきです。

創業や起業間もないころは、資金繰りというものに苦労します。経営資源のひとつ「カネ」の源泉は売上（収入）であり、コストを差し引いた利益なのですが、赤字であってもお金が回っていれば倒産することはありません。

資金が底をつき、融資するところも無くなった時に企業は”死んで”いきます。

ですので、キャッシュフロー（現金の残高や流れ）には、経営者として気を配っておく必要があります。

借入金がなく無借金の場合、営業利益はほぼキャッシュ残高となります。

小生が「中小企業は無借金経営が理想」と主張しているのには、このような理由があるからです。

製造業や飲食店などの”投資型商売”の場合、営業利益に減価償却費をプラスして営業外費用（金利など）を差し引き、さらに借入金返済額を引いた金額がキャッシュフローということになります。

借入金の返済額は、損益計算書（P／L）には記載されません。ここに落とし穴があるわけですが、営業利益がプラスになっていても、現金（キャッシュ）が”足りない…”という事態があり得るのです。

中小企業経営者には、資金繰り表を作って日々変わっていく現金の流れを管理しておく必要があります。

「会計事務所に任せているからいいさ…」では、きょうびリスクがありますよ。

会計事務所は多くのクライアントを抱えています。自社だけ特別…という認識は甘い。

キャッシュの動きを把握・管理するのは、経営者自身の仕事です。

いつまでにどこから、いくらの入金があり、いくらの出金があるか…そして、財務的に厳しくなるのはいつ頃で、どんな資金調達戦略があるか…。

最低でも３ヶ月先の先行管理が重要です。

外部環境に翻弄されがちなのが企業経営の実態です。しかし、結果的業績が好調な中小企業はいつの時代でも存在し、好景気・不景気に左右されない基盤を構築して躍進しています。

まさに「敵は内にあり、見方も内にあり」です。

恩師・坂本光司先生は「景気は有効需要で決まるのではない。有効供給が創り出すのだ」と言われました。

まさにその通りだと思います。

お客様が”喉から手が出るほど欲しい”商品、サービスを開発（仕入れ）、提供する…。たまたま来たお客様が、次からは”わざわざ”来てくれるようになる…そんな企業経営を目指したいですね。

また。企業経営は他人が守ってくれるものではありません。自らの手（経営者の手）で守っていくものです。

外部支援者（コンサルタントや会計事務所、社労士などの士業）に相談を持ちかけることは歓迎されますが、依存してはなりません。

信頼と依存は全く異次元のものです。

経営者は、自らの事業の全責任を負う覚悟が絶対に必要です。

以前（２年ほど前）ですが、ある飲食店経営者から、新発売の商品に関する価格を”決めて欲しい”との依頼を受けたことがあります。

もちろん、「社長はどうしたいのですか？」と返しましたが、相談と依存の違いはこのことです。

原価も知らずに商品価格など決められますか？

「この価格にしたいのだけれど、意見を聞かせてくれ」…これが相談というものです。

支援者との上手な付き合い方は、この信頼関係を維持できるかどうかで決まります。

『業績がV字回復！』という結果。表面だけ見ると、すごい！ということになるのでしょう。しかし、小生のような診断士は、”その裏に隠れている負の部分”に目を向けてしまいます。

俗にV字回復というのは、前期からの業績（売上。特に利益）が急激に改善して向上することを言います。

急激な回復というのは、イメージですが１３０％以上の回復といっても過言ではないでしょう。

減収時代といわれる今日。売上の１３０％回復というのは至難の技です。

会計事務所などは、手放しで喜ぶ結果でしょうね。

しかし、中小企業診断士（経営コンサルタント）は、その裏に潜む見えないリスクや犠牲に目を向けなければなりません。

なぜなら企業経営の目的は、業績や利益を上げることではなく、「永続発展して、関わる人々を幸せにすること」だからです。

売上の１３０％以上の伸びは、お客様とのWin-Winを構築できたか？を振り返らなければなりません。

利益の１３０％以上の伸びは、社員（人件費）や関係先（仕入先）とのWin-Winを振り返る必要があります。

つまり、業績だけに目を向けてしまうと、本来企業が持っている使命（ミッション）を見失ってしまいがちになります。

お客様、関係先（仕入先）、そして自社。この３者が皆ハッピーという状態が、健全な経営なのです。

その時点での業績結果だけに目を向けて、経営状態を判断してしまうと、中・長期的な経営判断を間違えます。

経営（商売）は、ずっと続いていくべきものなのですから…。

前回の本シリーズに関する記述で、人財戦略（組織構築）こそ経営戦略の中心にあるもの…と主張しました。

今回は組織構築戦略に沿った、各種戦略の具体策について書こうと思います。

まずは、営業戦略の立案・実行方法です。

以前の営業戦略は「戦略」という言葉で、「経験と勘と気合」（3K営業）に頼った実行がなされていました。それは、プッシュ戦略が中心の時代の話です。

現在の営業戦略は、完全にプル型戦略が中心。訪問販売などに頼れば、リスクが高まります。提案営業は基本ですが、こからかの営業展開は”お客様から選ばれる”戦略に切り替えざるを得ません。

ということは、以前の営業のエースに頼るような個人依存型の営業展開ではなく、企業全体の価値を高めていくような「企業ブランディング戦略」が重要になってきます。

つまり、お客様が「わざわざ選んでくれるよう価値を高めてお伝えできる」仕組みを創ることです。

これまで以上に、品質（クオリティ）が問われる時代といっても過言ではありません。

また、営業部メンバーのモチベーションも大切になってきます。

営業（販売）という仕事の価値（大切さ）を見直し、単に数字を創るだけの部門ではないという点を植え付ける必要があります。

営業（販売）部門は、企業価値（企業努力）に裏付けされた”想い”を伝えるミッションを担います。

想いを伝えることに成功すれば、その想いに共感してくれるお客様は、”価値をお金にして払って”くれるのです。

”強い（強固な）組織（チーム）を作りたい”という、組織強化のご相談を受けることがよくあります。相談を受ける時、抽象的な表現を具体化することからスタートします。

ヒアリングという手法を使います。なんだそういうことか…と思うなかれ。ヒアリングはプロの技です。

さておき、組織強化のための処方箋はあるのですが、経営者が求める”強い組織”を具体化すると様々な形態が浮かび上がってきます。

共通しているのは、モチベーションが高く、目的をしっかりと持ち、問題意識が高い組織…ということになるでしょう。

その場合自社が「どうして強い組織ではないのか？」を明確に探る必要があります。

そこで、リサーチが必要なわけです。

リサーチも様々なのですが、小生はよく”面談・ヒアリング”という手法を使います。

目安は一人当たり３０分ほどです。

その構成メンバーの想いを明らかにして、モチベーション度合いを測定し、適材適所の人的配置の参考にします。

よく言われるのが、「経営者・幹部・上司が、自分の仕事を見てくれない」という不安に由来する不満。

経営者・幹部は、社員（メンバー）の現状や想いに向き合っていなければならない。

モチベーションが上がる環境を作り、環境を整え、環境に配置することがリーダーたる経営者の役目なのですから。

冷静に面談を遂行し、現状認識するためのヒアリングを実施する…そのためのサポーターとして我々のようなプロに依頼することも選択肢のひとつです。