３月決算を迎える中小企業は、全体の２０％ほどだという数字が出ています。世間で言う年度末の方が、何かと利便性が高い理由なのでしょう。いつであれ、決算を迎える企業にとっては、次期の経営計画を立案しなければなりません。

経営というのはエンドレスです。決算を迎えて、商売が終わり…という訳ではないのです。

そこで経営計画書（僕はこれを羅針盤と呼んでいます）を”必ず”立案する必要があります。

単年度経営計画書の重要性については、長くなりますので割愛します。今回は、その立案・策定方法について書きたいと思います。

まず、経営計画書の「あり方」について、散見する”拙い状態”を羅列しましょう。

１…数値（業績）計画だけの経営計画書

数値計画は必須ですが、それだけの計画は、計画とは言えない。数値の羅列だけなら、何の知恵も必要ありません。重要なのは、具体策です。

２…スローガンや方針だけの経営計画書

方針だけでは、スタッフやメンバーが何をしていいのか分かりません。戦略や戦術レベルまで落とし込まれた、経営計画書であることが大切です。戦略とは「何をどこに？」、戦術とは「どうやって？」を指します。

３…無理のある経営計画書

できもしない施策や、到底届かない数字を羅列しても全く意味がありません。計画（目標）というのは「頑張れば届く、頑張り方も分かる」であることが大事です。

４…経営者や経営陣だけで策定した経営計画書

現場・現状をもっとも皮膚感覚で分かっているのは、幹部やスタッフ（社員）です。経営者だけで策定した計画書は、現場の志や魂が入らず、実行力が著しく落ちます。

他にもありますが、この辺で。次回は、理想的な経営計画書の姿を書きます。